开题之前，笔者自问：一键打开企业文化的落地通道？有那么轻巧吗？在很多企业里，“文化落地难”似乎是个很普遍的问题，大家苦无有效的章法，或者难于找到适应自身情况的方案，导致企业文化要么“挂在墙上”，要么“喊在嘴上”，没有实际的影响。本文尝试从企业文化落地通道的角度进行探讨，分析企业文化落地的“多通道”，将企业文化落地的方式进行细分与组合，最终达到落地的实效。如果能为各位同仁提供一点点助益，此文亦是功德圆满。
我们先来看“通道”。要从a点到b点，有一个路径问题，因此有不同的方案。从企业文化核心理念到企业文化落地，也有同样的问题。企业文化条条大道通罗马，我们要找到适合企业自身特点的方式，优化组合，达成效果，这是选择企业文化落地通道的关键。
那么，有哪些企业文化的落地通道可供选择呢？
要回答这个问题，不妨从“文化”的阐释出发。迄今为止，对文化定义影响最为深远的是英国人类学家爱德华泰勒，他将文化定义为
“一个复杂的体系，它包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及其它作为社会一员的人类从社会中获取的各种能力与习惯。”
爱德华泰勒的定义提示我们，文化会从多个维度展现出来，最终汇集成为一个复杂的体系。反之，一个复杂的文化体系，也可以细分为多个层面，多种结构。
我们用这个思路来分析企业文化。在一个企业里，文化的组成也是多样的，可以是共同的价值观、行为方式，也可以是企业战略、制度、流程、仪式、知识库、内部环境乃至产品、品牌等。企业文化正是集合这些不同的维度，构成了企业文化体系。可以说，经营企业的过程就是经营企业文化的过程，无论有意还是无意，一个企业最终都会形成自己的文化，并影响和决定着企业的未来。如此强大的利器，管理者自然不愿听之任之。
将企业文化与其展现的各个维度结合起来，就构成了企业文化落地具体的通道，以下是笔者的分析。
1. 战略通道
战略可以被看作是对企业驱动方式的理解和表述，因此，一个企业想做什么？以什么样的方式达成目标？形诸文字，就是企业的愿景、使命等核心价值观。从这个角度看，企业战略清晰的过程就是企业文化清晰的过程，而强大的文化又会产生巨大的驱动力，带领企业迈向卓越，此间的例子不胜枚举。
文化塑造战略，而战略导向的文化创新极具活力，在《文化战略》一书中，作者分析了李维斯、宝马、耐克、espn、桂格、苹果等公司如何“确定一个特定的历史机遇，然后用具体的文化内容去回应它，所以文化战略必须针对这些更加特定的历史与目标语境做出回应。”由此形成的品牌深深植根人们的意识，获得巨大的认同。因此，文化塑造的战略会更鲜活，更加敏捷，更能抓住重大的机遇。
2. 组织发展通道
组织发展本身就是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，目的在于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性。组织发展的文化价值导向非常明确，如果没有这个原点，一切就失去了意义。
如何激活组织活力，改善组织效能低下的状况，这真是个见仁见智的问题。笔者认为，组织发展所需要的创造性非常之高，可以说组织发展是一门科学的艺术。我们不妨借鉴游戏化思维的方式，问一问“是什么在激励人们开始？”以内部共享为例，很多企业为促进内部知识共享绞尽脑汁，却收效甚微。德勤（deloitte）为促进组织协作，在内部社交平台上加入了“3w”功能（who/what/where）,鼓励咨询师上传咨询记录，用游戏化的方式建立排行榜，排名靠前的员工被视为内部专家，享有内部外部各种声誉，由此激励着更多人参与，乐此不疲，内部分享的文化自然形成。类似的问题与解决方案很有趣，也富于挑战性。
3. 招聘通道
提到招聘与企业文化，很多人会想到雇主品牌。现今的情况是，以好的企业文化吸引优秀人才，这个思路越来越被认可，很多顶尖企业的实践已经验证了这一点。让人着迷的是，它会形成良性循环，并且不断放大其效果，随着越来越多优秀人才的加入，企业文化会更具特色，企业雇主品牌的影响力会越来越大，公众形象分值飙升，无数粉丝甚至会成为企业产品的忠实用户，听起来仿佛梦幻一般。
可实际的招聘工作却不容易，或者说，为企业招募优秀的合适的人才不容易。以谷歌（google）为例，曾经在2万人规模的时候，谷歌多数员工每周用在招聘上的时间是4-10个小时，所有高管加起来每年有8万-20万个小时要用在招聘工作上。以至于他们不得不改进方法，降低平均工作量。在谷歌，招聘是最严肃的事情，人们负有使命参与这件事。在资源有限的情况下，他们将人力资源费用首先投入到招聘上，不断优化招聘工具和流程，所有这些，都是保证为谷歌招募最优秀的人才。在谷歌上市的招股说明书里，谢尔盖布林如此表述：“谷歌是围绕着吸引和发挥出众的技术专家和商务人士的能力打造的。我们有幸招募了很多具有创造性、有操守和不辞劳苦的工作明星。我们希望未来能招募更多这样的人。我们会奖励他们，对他们好。”瞧吧，不遗余力招募优秀的人才，并且对他们好，就是这么明确的企业文化，体现在了招聘上。
frompixabay4. 培训通道
将企业文化与培训组合，这样的例子并不鲜见，说明很多企业的管理者意识到培训这个通道的重要性。据笔者的了解，这样结合确有成效，包括在企业培训体系设计、培训课程研发、培训团队建设等方面融合企业文化。问题在于，有些企业将培训作为灌输企业文化理念的工具，这就偏离了企业文化与培训结合的主旨。企业文化不会经由“灌输”的方式落地，这个世界上没有人天生愿意被“灌输”。如果“灌输”成功，被灌输的人也是一个没有灵魂的人，由此组成的团队会是一个僵尸团队，这样的团队可以把僵尸舞步跳得整齐划一，想要在瞬息万变的市场上生龙活虎的去开拓、去创新，那就不要指望了，还是洗洗睡吧。
5. 自媒体通道
企业内部的自媒体类型可谓五花八门，诸如公众号、内刊、企业网站、内部论坛、宣传栏、企业文化墙、宣传标语等等，鉴于人们对此长盛不衰的热情，甚至把这些当成了企业文化落地的主要方式，笔者觉得有必要做一个澄清：企业自媒体不是企业文化宣传的工具，而是企业信息传播的通道。因为“宣传”的思维，导致了很多企业的自媒体成为了单向发声的渠道，长期自说自话，不仅经不起推敲，而且还可能有单薄乏味等毛病，实在是乏善可陈。
企业文化与自媒体的结合，需要开启“互动模式”。既然是自媒体，那就需要听到每个人的声音，哪怕是所谓消极的、反对的声音，这样才能够在企业内部实现信息的充分流通，帮助所有人了解企业的动态。作为管理者，需要消除顾虑，人因缺点才可爱，企业也是一样，真实是企业文化真正的起点，如果人们感觉被蒙蔽和愚弄，也不会报以信任和支持。
6. 制度通道
每种文化、亚文化和每个社会阶层都会向自己的下一代传递特定的信仰、价值观、风俗和技能，并且这种文化的社会化内容对个体的特性和能力有很大影响。从企业的角度看，新员工与老员工的文化传递，明确的规则必不可少。因此，我们需要思考的是，制定什么样的制度可以充分体现企业的价值导向，形成规范和激励作用。
7. 环境通道
这里的环境指的是企业内部可见的、可接触的、可感知的环境。对于现代人而言，工作已经可以成为实现自我价值的主要方式，因此，选择工作场所的环境与选择居住环境一样重要。这也能够解释为什么诸如“某某公司环境好”可以成为人们持续关注的话题。如果想让企业文化无时不刻的产生影响，在环境上花些心思，构建一个独特的氛围，非常值得。
8. 社会文化通道
企业文化不是一个封闭的体系，这一点常常被忽视。身在某个企业的员工，同时也是一个社会人，无时不刻的和社会文化发生联系。如果能够重视这一点，企业就可以更敏锐的感知社会文化的变化，并及时做出反馈，以此增强企业文化的活力。同时，这样还可能避免陷入“群体思维”模式，避免组织进入到虽是不良决策，但却感到自身是无懈可击的盲目乐观之中，甚至带来灾难性的后果。
frompixabay需要说明的是，站在企业文化落地通道这个出发点，我们其实面对着无限可能，企业文化如同“一种象征性的粘合剂”，可以结合的面非常多，各个渠道的组合使用需要适应企业自身特点和发展阶段，笔者尝试以自己的经验和思考，做一些分析，并非定论。
以笔者的观察，企业文化之所以落地困难，一部分原因在于动力不足。在这里好有一比，企业文化落地难如同感冒：感冒可能会发烧，企业文化如何落地也很烧脑，感冒可能头疼，企业文化落地难也让人感觉头大，但是，如果企业文化真的落不了地，又会怎样呢？是不是像一场感冒一样，似乎也没什么大不了的？现实中，“落地难”的问题在一些管理者眼中是否如同感冒一样呢？这是值得我们反思的。在笔者看来，能够一键打开企业文化落地通道的，恰恰是管理者的意识和决心。
参考文献：
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2.道格拉斯·霍尔特（douglas b. holt），道格拉斯·卡梅隆（douglas cameron）《文化战略 :以创新的意识形态构建独特的文化品牌》2010年
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7.艾伦·a·肯尼迪（allan a. kennedy），特伦斯·e·迪尔（terrence e. deal）《新企业文化：重获工作场所的活力》1999年